65 replies to this topic

[ABC]

Dragi colegi,

Va propunem un nou capitol de discutii, pentru a face schimb de informatii si experiente si anume : MANAGEMENTUL FINANCIAR. Vom deschide acest capitol prin prezentarea locului si rolului managementului financiar in cadrul activitatii financiar-contabile.

Managementul financiar are rolul de a face legatura intre management si contabilitate.
Managerul, pe baza informatiilor financiar-contabile prelucrate corespunzator nevoilor proprii, poate sa evalueze si sa administreze eficient resursele de care dispune firma (resurse financiare, materiale si umane) in vederea realizarii obiectivelor si strategiilor stabilite pentru dezvoltarea si consolidarea activitatii firmei.

Contabilitatea financiara este orientata catre persoanele din exteriorul firmei (actionari, banci, etc), iar informatiile sunt furnizate sub forma unor rapoarte standardizate, cum ar fi : Bilantul Contabil, Contul de Rezultate, Fluxul de Numerar.
Contabilitatea manageriala este orientata catre persoanele din interiorul firmei (manageri, specialisti, etc.) iar rapoartele nu au o forma standardizata, ci sunt intocmite in functie de cerintele utilizatorilor.

Principalele instrumente ale managementului financiar sunt :
- situatiile financiare-contabile prelucrate conform cerintelor interne de raportare manageriala : contul de rezultate, bilantul financiar, fluxul de numerar
- diagnosticul financiar pe baza de indicatori
- analiza veniturilor, costurilor si profitului
- determinarea pragului minim de rentabilitate
- analiza incasarilor si platilor ; codificarea clientilor si furnizorilor
- politicile interne ale firmei
- sistemul de bugete ale firmei si controlul bugetar

Managementul financiar ofera informatiile de baza pentru realizarea lucrarilor de analiza economico-financiara si pentru elaborarea planurilor financiare pe termen lung si scurt.
Pentru cunoasterea starii de sanatate a firmei este necesar sa functioneze un sistem intern de raportari manageriale, care sa semnaleze punctele tari si punctele slabe din activitatea companiei.

Subiect propus: exista in firma voastra un sistem de raportare manageriala : care sunt rapoartele pe care le intocmiti si ce contin, care este perioada de raportare, cui le transmiteti ?
Sunteti consultat in legatura cu stabilirea obiectivelor si strategiilor firmei pe termen lung si scurt.

Astept cu mare interes raspunsurile sau intrebarile voastre.

Un prieten,
ABC

[ABC]

Va propun sa discutam despre indicatorii de gestiune si anume :
-durata medie de incasare a clientilor
-durata medie de plata a furnizorilor
-durata medie de stocare a bunurilor

Cat de des calculati acesti indicatori ?
Considerati ca acesti indicatori sunt importanti, astfel incat trebuie dezvoltat un sistem de raportare periodica ?
Cum sunt stabilite politicile comerciale anuale la nivelul firmei ?

Astept cu mare interes raspunsurile sau intrebarile voastre!
ABC

[Lucian Drinceanu]

Inainte de a raspunde concret la intrebarile puse, vreau sa va spun ca fac parte din echipa de pionierat care a incercat si a reusit implementarea analizei pe baza "Centrelor de cost si profit" in unitatile sistemului energetic( in structura anilor1997-2000).
Foarte pe scurt ,"Centrul de cost si profit" este un sistem de organizare interna, deosebit de complex, care angreneaza(in functie de cum este conceput si ce finalitate se doreste) responsabilitatea si implicarea personalului dintr-o societate in actul managerial; este un flux informational concentric in care informatia pleaca de la cel mai indepartat cerc , se prelucreaza la fiecare nivel ( fiecare nivel are competentele si responsabilitatile sale) si ajunge la "centru" unde se supune unei analize finale ce va fi suport in luarea deciziilor.
Raspunsuri :
-sistemul de raporare manageriala ,in societatea in care lucrez,este foarte bine organizat; socieatea(profil constructii) are in structura mai multe sucursale, fiecare sucursala avand conducere proprie, iar in cadrul sucursalelor functioneaza cu succes "Centr de cost si profit" care onsa se opresc la nivel de atelier sau loturi;
-se intocmesc raportari saptamanale de catre ateliere si loturi si lunare de catre sucursale si se transmit la Centrala lunar;
-avand o functie de conducere in cadrul uneia din sucursale, sunt consultat permanent

[Lucian Drinceanu]

Voi pune pentru inceput problema clientilor.
Consider ca in aceasta prelungita "perioada de tranzitie" inainte de a se ajunge la o analiza a duratei medii de incasare a clientilor, este necesara o analiza a clientului inca de la intrarea pe poarta firmei ce poate consta in:
-modul de prezentare,
-solicitarea unui scurt istoric,
-punerea la lucru a "antenelor" daca se discuta despre o relatie contractuala de durata si valori mari,
exceptand desigur clientii ocazionali care achita "pe loc".
Sunt de parere ca daca s-ar respecta cateva elemente la semnarea contractelor, nici nu ar mai fi nevoie de "analiza duratei medii de incasare a clientilor" ci numai stabilirea termenelor de incasare pentru echlibrul fluxului financiar;voi enumera cele cateva elemente pe care le aplicam cu succes in societatea in care lucrez:
-contractul trebuie sa aiba termene clare de plata;
-sa nu se admita incheierea contractului fara garantarea cu o scrisoare de garantie bancara (in ultimul timp personal am foarte mica incredere in blanchete CEC , sau bilete la ordin chiar avalizate de banca);
-in lipsa unei scrisori de garantie bancara incasarea unui avans care sa acopere valoarea obiectului contractului pe o anumita perioada, iar la expirarea perioadei respective se va reantregi avansul.
Sunt convins ca veti spune ca aceste clauze sunt "draconice" si nu se pot impune decat in conditii de monopol, dar dati-mi voie sa va contrazic; societatea la care lucrez isi desfasoara activitatea intr-un oras mic cu o piata destul de restransa dar, promptitudinea serviciilor si calitatea produselor ne-au adus clineti suficienti pentru a ne impune conditiile si a desfasura o activitate profitabila.
In prezent analiza "duratei medii de incasare a clientilor" nu mai constituie o prioritate pentru mine deoarece, balanta analitica a clientilor are doar cateva pozitii( o parte dintre ei figurand si in balanta analitica a furnizorilor), iar clientii incerti sunt aproape inexistenti.
Astept parerile dv.

[CamiT]

Cand m-am inscris pe acest forum am cautat subiecte de discutie pe tema "managementului financiar" si nu am gasit .... ma gandeam sa propun eu aceasta tema... dar nu stiam daca voi avea sustinere... scriu asta pentru ca eu nu am experienta in acest domeniu, dar vreau sa invat cat mai multe ... Sunt, ca sa zic asa , incepatoare...
Asa ca, ii multumesc celui care a avut ideea de a incepe acest subiect si sper sa aflu lucruri interesante si utile de la cei cu experienta.

Intrebari as avea o multime dar trebuie sa incep de undeva:
1.Termenul de "controlling" are legatura cu managementul financiar? Daca da, unde se opresc atributiile unui "controller" si unde incep cele ale "managementului financiar"?
2.Ce atributii are un controller?
3.Am vazut ca exista numeroase carti despre "Management financiar", dar este cineva care imi poate recomanda una cu adevarat utila in practica(in momentul asta ma intereseaza foarte tare partea despre intocmirea bugetelor intr-o firma)?

Ma opresc deocamdata aici cu intrebarile, cu toate ca mai am multe, dar o sa revin in functie de raspunsuri.

[tchibos]

Eu cred ca managerii iau decizii, pentru atingerea obiectivelor pe termen scurt si lung, pe baza informatiilor financiar contabile. Aceste decizii se iau in urma unor analize economico - financiare, stabilindu-se totodata si bugete estimative pe diverse activitati (prestari servicii, lucrari, comert s.a.)

Controlling-ul este, daca vrei, asemenea auditului intern, doar ca are in vedere probleme de eficienta. Un controller are ca atributii urmarirea modului in care s-au efectuat cheltuielile pe diferite destinatii/investitii, daca aceste cheltuieli s-au incadrat in bugetele stabilite de manageri sau nu, daca s-a atins eficienta dorita pe anumite activitati sau pe ansamblu, ce mijoace de atingere a obiectivelor au fost utilizate, daca au fost folosite cele mai rentabile metode de lucru. In concordnta cu observatiile realizate poate face propuneri conducerii in vederea ajustarii anumitor nereguli (de exemplu sanctiuni ptr persoane care nu au urmarit maximizarea eficientei, folosind metode de lucru neconforme cu mediul)

Personal chiar nu cunosc pe nimeni care sa aiba asa o functie, desi vad ca pe internet asa ceva chiar se cauta. De obicei, intr-o firma cei care fac treaba unui controller sunt director general si cel economic... poate gresesc, dar eu asa vad la noi.

Referitor la indicatorii durata medie de incasare a clientilor si durata medie de plata a furnizorilor, eu zi ca mai intai trebuie separati clientii si furnizorii functie de fidelitate, de marime s.a. Daca firma plateste/incaseaza funizorii mici/clientii mici la 90 zile sa zicem, iar pe cei mari la 10 zile, nu prea vad cum m-ar ajuta aceasta medie. La firma unde muncesc politica este urmatoarea: plata furnizorilor cat mai tarziu si in general dupa incasarea clientilor mari. Plata furnizorilor se face de doua ori pe luna (pana la atingerea unui plafon stabilit de conducere), desi analiza acestora se face saptamanal (pentru plati neprevazute). Ate situatii solicitate de conducere biroului financiar contabil ar fi sumele datorate la bugetul de stat, cheltuielile cu salariile, banii incasati intr-o luna si destinatiile pe care au fost ei cheltuiti, clientii mari neincasati, situatia stocurilor, materiale intrate in anumite lucrari (valoric). In general, la noi se urmareste ca pe stoc sa existe cat mai putine materiale, se fac sedinte saptamanale cu sefii de formatii care solicita materialele de care au novoie si pe care le consuma imediat.

Cat despre ideea ca asa "daca s-ar respecta cateva elemente la semnarea contractelor, nici nu ar mai fi nevoie de "analiza duratei medii de incasare a clientilor" eu zic ca indiferent de contractele care se incheie, daca vrei sa iti mearga treaba si cunosti bine clientii, in special pe cei mai mari, poti sa ii mai pasuiesti cu plata, vorba aia - e bine ca ai de luat si nu de dat. In stainatate o persoana fizica /juridica te apreciaza cu atat mai mult cu cat ii esti mai dator. Asta cred ca e directia in care ne indreptam si noi. Viitorul apartine celor care vand mai mult (prin acordarea de termene de plata mai mari, asigurarea de transport, reduceri s.a.) , nu mai scump, asa ca daca ai creante mari, chiar daca le incasezi mai greu (dar le incasezi) eu zic ca totul e in regula, atata timp cat dispui de resurse financiare incat sa nu intri intr-un blocaj.
... PAREREA MEA...

[ABC]

Vreau sa intervin cu cateva precizari legate de problematica managementului financiar:
1. exista multe carti de management financiar si toate sunt interesante, atat pentru incepatori cat si pentru cei cu experienta; informatiile transmise sunt apreciate ca fiind foarte utile in functie de masura in care se pot adapta si transpune in practica la nivelul unei companii;
2. nu trebuie sa uitam ca managementul financiar ofera o multitudine de intrumente si metodologii specifice particularitatilor firmei, pentru atingerea obiectivelor stabilite de managementul propriu al firmei.
Vreau sa subliniez faptul ca fiecare firma este unica in felul ei (prin obiectivele si strategiile stabilite, prin dimensiunea ei, prin modul de organizare si de rezolvare a problemelor, prin pregatirea si implicarea personalului etc) si deci este necesar crearea unui sistem PROPRIU, PERSONALIZAT la nevoile reale, concrete pentru desfasurarea activitatii sale.

Tinand cont de precizarile anterioare, pot sa spun ca toate informatiile transmise de colegii care participa la discutii privind subiectul "durata medie a clientilor" sunt corecte si poate ca reprezinta cele mai bune solutii pentru firmele prezentate.
Sa nu uitam ca fiecare firma este un UNICAT si deci si solutiile pentru analiza si planificarea activitatii financiare sunt PERSONALIZATE.

Ex 1: pentru o firma profitabila, care activeaza pe o piata restransa, care are doar cativa clienti traditionali si stabili, care isi respecta clauzele contractuale - indicatorul durata medie de incasare a clientilor nu constituie o prioritate;
Ex 2: pentru o firma care activeaza intr-o zona mai larga si unde are de gestionat mai multe categorii de clienti (mari si mici), este agreata ideea acordarii unor termene de incasare mai largi, "atata timp cat dispui de resurse financiare incat sa nu intri intr-un blocaj".

Va propun sa analizam urmatoarea situatie la nivelul unei firme ipotetice, care isi desfasoara activitatea de productie si comert materiale de constructii la nivel national si are peste 1000 clienti:
a) managementul firmei a stabilit ca obiectiv: durata medie de incasare a clientilor (DMC) =30 zile pana la sfarsitul anului;
b) la sfarsitul semestrului 1, DMC = 50 zile la nivelul firmei, iar la nivelul celor 5 zone de vanzari din tara acest indicator variaza intre 30 si 90 zile;
c) contractele existente, in derulare, au termenele de incasare stabilite intre 10 si 45 zile, in functie de valoarea contractului.
Care sunt masurile necesare astfel incat, pornind de la situatia actuala a firmei sa atingem obiectivul stabilit de management pentru DMC?

[Lucian Drinceanu]

Referitor la sistemul de raportare manageriala, am expus ideea 'Centrul de cost si profit".
Astept pareri sau idei cu privire la acest instrument.
Daca ceea ce am prezentat este insuficient, va rog sa-mi spuneti.

[Lucian Drinceanu]

Pt. tchibos:
in mesajul de duminica spuneti ca:"daca vrei sa iti mearga treaba si cunosti bine clientii".......
Daca ati citit atent raspunsul meu ati putut desprinde trei elemente esentiale de cunoastere a clientului"inca de la intrarea pe poarta firemei" in care cunoasterea, prin diferite metode, ocupa un loc principal.
In ce priveste ideea creantelor "chiar daca le incasezi mai greu(dar le incasezi)" am expus foarte clar "asigurarea unui echilibru in fluxul financiar" ( de acord cu "atata timp cat dispui de resurse financiare incat sa nu intrinri intr-un blocaj).
In speranta ca nu va plictisesc va voi expune pe scurt un caz:
-printr-un contract de subantrepriza am furnizat servicii si matreriale unei firme grecesti care avea de execuat o lucrare prin Ministerul Integrarii in valoare de cca 5200000(cincimilioanedouasutemii) eur, in anul 2004 cu extensie in 2005;in numai 60 de zile aveam de incasat 150000(unasutacincizecimii) eur, din care 100000 eur cu scadenta depasita.
Toate demersurile legale (sau mai putin) au fost in zadar pana am ajuns sa amenint (in scris) ca voi "chema in garantie" Ministerul Integrarii.
Cred ca m-ati inteles de ce recurg la masuri "draconice ", cu clientii.
Probabil ca "grecii mei' cunosteau ideea dv. ca in strainatate esti mai apreciat daca esti dator, dar, sincer sa fiu , faceam cu totul alte apreciari cand veneau blanchetele CEC emise la furnizorii de materiale in baza termenelor contractuale.
Cine se arde cu ciorba........

[doiny]

mai .sant 2 volume de maneg financiar foarte cunoscute de la ed economica dar cred ca le gasesti si pe la ase , sant destul de explicite pentru incepatori , mie i-mi plac

[tchibos]

Lucian eu zic ca acum ai cu un client mai putin si o creanta incasata, care oricum s-ar fi stins pana la urma.In locul tau as fi incercat sa gasesc resursele necesare stigerii datoriilor catre furnizori si l-as mai fi pasuit putin pe client

[ABC]

Orice firma are o structura organizatorica proprie (reprezentata prin organigrama) in functie de dimensiunea si specificul activitatii.
Va propun urmatoarea structura organizatorica pentru analiza tipologiilor de centre care pot fi definite la nivelul unei companii:
1.directia generala - care cuprinde urmatoarele departamente: informatica, asigurarea calitatii
2.directia comerciala - care cuprinde urmatoarele elemente componente: punctele de desfacere, transporturile, marketing
3.directia productie - care cuprinde sectiile de productie, atelier de intretinere
4.directia economica - cu departamentele financiar, contabilitate, analize economice
5.directia resurse umane - cu departamentele: personal-salarizare, training

Tinand cont de specificul activitatii fiecarui departament, putem sa delimitam urmatoarea TIPOLOGIE DE CENTRE:
- CENTRE DE COST, pentru care se stabilesc obiective si se monitorizeaza limitele maxim admise pe tipuri de cheltuieli ; in aceasta categorie de centre pot sa fie considerate departamentele din directiile productie si administrativa (dir. Generala, economica, resurse umane, dep. marketing) ;
- CENTRE DE VENIT, pentru care se stabilesc si se monitorizeaza obiective legate de realizarea unui nivel minim de venituri ; in aceasta categorie mentionam : punctele de desfacere si dep. transporturi (daca presteaza si servicii contracost) ;
- CENTRE DE PROFIT, pentru care obiectivele stabilite se refera la realizarea unui nivel minim de profit pentru centrele care realizeaza si venituri ; de exemplu : punctele de desfacere.

Centrele de venit, de cost sau de profit pot fi stabilite pina la nivelul celei mai mici entitati organizatorice din cadrul unei firme. Managementul prin centre de cost este un instrument performant de management financiar pentru ca ofera parghiile necesare pentru analiza, controlul si reducerea costurilor pana la nivelul la care activitatea se desfasoara normal si in conditii de eficienta maxima.
Managementul prin centre de cost presupune clasificarea si analiza costurilor (fixe / variabile) in functie de fluctuatia acestora in corelatie cu volumul activitatii si al vanzarilor.

ABC

[ABC]

In cadrul unei sesiuni de training, am adresat urmatoarea intrebare: care este obiectivul principal al unei firme ?
Printre raspunsurile primite amintesc : cifra de afaceri, profitul, disponibilitatile banesti, imaginea pe piata etc.
Raspunsul care il asteptam era: CLIENTII.
Daca ai reusit sa iti atragi clientii si sa ai o piata stabila (nu dezvoltam aici modalitatile de formare si consolidare a pietei pe care activeaza firma) se poate spune ca poti sa-ti realizeze si celelalte obiective stabilite (financiare sau non-financiare) :
- daca obiectivul este cresterea cifrei de afaceri, atunci trebuie agreata ideea acordarii unor termene de plata mai largi pentru anumite categorii de clienti ;
- daca obiectivul este cresterea profitului, atunci se va revizui politica de discount-uri in vederea cresterii marjelor comerciale aferente vanzarii
- daca obiectivul firmei este cresterea disponibilitatilor banesti, atunci se vor acorda facilitati pentru platile in avans sau pentru cele la livrare.
- pentru consolidarea imaginii pe piata, trebuia acordata atentie deosebita calitatii produselor si serviciilor oferite clientilor si trebuie intreprinse cele mai diverse actiuni de fidelizare a clientilor.

CLIENTII SUNT ADEVARATA AVUTIE A UNEI FIRME !!!
Este opinia unui finantist !
ABC

[Iustin]

tchibos a spus:

Eu cred ca managerii iau decizii, pentru atingerea obiectivelor pe /////... PAREREA MEA...

Excelent pana aici (atat am apucat sa citesc din raspunsurile postate, deci...) - cu exceptia chestiunii privind controllerul, tot restul e ca si cum as fi scris-o eu!
:D

As introduce o nota spre a ajuta la largirea unghiului de abordare a problematicii:
sistemul de lucru pe centre de cost si profit, cu raportari si tot restul este considerat obsolit. Nu este total ineficient sau nerecomandat - doar inadecvat unui mediu cu ritm alert, cu schimbari foarte dese si bruste ale climatului economic.
In functie de marimea firmei, cultura interna, istoria ei, stilul de conducere si mai ales de factorii externi ai organizatiei, un astfel de sistem poate fi util DACA este folosit ca instrument TRANZITIONAL! Altminteri (din cate s-a constatat) poate duce la incetinirea vitezei de reactie si chiar la imobilism. Evident, cu consecinte fatale.
Foarte la moda acum in societatile cu economie dezvoltata SAU emergenta (deci dinamice!) este stilul participativ de conducere, cu pozitii egale in echipa (fara ierarhii sau cu ierarhii "de competenta" in functie de proiect si echipa). In astfel de cazuri, managementul financiar se identifica cu managementul de proiect.
As zice ca managementul financiar ca disciplina (activitate) in sine tinde sa dispara si sa fie inlocuit din ce in ce mai mult de managementul de proiect.
Regele a murit, traiasca regele!
:D

[Iustin]

ABC a spus:

Va propun sa analizam urmatoarea situatie la nivelul unei firme ipotetice, care isi desfasoara activitatea de productie si comert materiale de constructii la nivel national si are peste 1000 clienti:
a) managementul firmei a stabilit ca obiectiv: durata medie de incasare a clientilor (DMC) =30 zile pana la sfarsitul anului;
B) la sfarsitul semestrului 1, DMC = 50 zile la nivelul firmei, iar la nivelul celor 5 zone de vanzari din tara acest indicator variaza intre 30 si 90 zile;
c) contractele existente, in derulare, au termenele de incasare stabilite intre 10 si 45 zile, in functie de valoarea contractului.
Care sunt masurile necesare astfel incat, pornind de la situatia actuala a firmei sa atingem obiectivul stabilit de management pentru DMC?

Intrucat doar la acest capitol pot (sper) exprima o parere competenta, am sa ma limitez la el.
a) cum spunea cineva mai sus, obiectivul nu e relevant. Cunoasteti cu totii principiul Pareto (20/80). Exista o metoda simpla de a-l face relevant: se stabileste ca indicator durata medie PONDERATA de incasare ca fiind 30 de zile (cu stabilirea grupelor de clienti pe nivele de cifra de afaceri realizata in parteneriat cu ei si atasarea unor ponderi adecvate).
B) raspunsul decurge din a)
c) duratele contractuale trebuie stabilite functie de ponderea stabilita la punctul a)

Suplimentar, sistemul key account-ilor poate aduce imbunatatiri remarcabile daca este coroborat cu un sistem de motivatie adecvat si cu un stil de conducere "pe proiecte".

[Iustin]

ABC a spus:

CLIENTII SUNT ADEVARATA AVUTIE A UNEI FIRME !!!
Este opinia unui finantist !
ABC

Ma astept sa ai foarte putini prieteni pe aici!
:D:D:D:D:
Probabil ca aveti implementat un sistem de managementul calitatii conform ISO 9001 si un consultant care va asista cu talente de marketer!
As suplimenta citatul tau cu inca unul:

Salariul il plateste clientul, nu patronul!

Si o banalitate veche dar mereu adevarata: o societate are doua motoare si un carburant: RU si R&D ca motoare si cash flow ca si carburant.

[pestesa]

Sunt de acord cu ce a scris Iustin referitor la sistemul de lucru pe centre de cost si profit, mai ales ca un astfel de sistem trebuie sa fie perfect realizat fara nici un punct slab pentru ca decizia finala sa aiba efectele dorite. Daca intr-un singur loc ceva se clatina tot sistemul cade.

[pestesa]

ptr. ABC - mi-a placut mesajul care incepe In cadrul unei sesiuni de training, am adresat ...

exista legaturi intre tine si ABC TRAINING CONSULT SRL?

[tchibos]

Iustin a scris:
Ma astept sa ai foarte putini prieteni pe aici!

Nu e adevarat si daca vei citi de aici mesajele mele anterioare o sa vezi ca sunt dispus sa fac un important compromis pentru a castiga / pastra un client, ceea ce ai scris tu in alta parte reprezinta cu totul alta mancare de peste.Eu sper totusi ca noi suntem prieteni, intr-un fel, si chiar ti-am recunoscut valoarea cand a fost cazul, daca imi amintesc bine.

[Iustin]

Man, ia-o incet!...
In 45 de ani am invatat sa ma cert constructiv!
Independent de cat de acide sau acute vor fi disputele mele cu cineva pe forum (in limitele decentei si in numele unui principiu), voi fi oricand dispus sa beau o bere cu preopinentu!

Aceasta postare a fost editata de MIKY2010: 14 May 2009 - 09:28 AM