65 replies to this topic

[Gabita123]

Eu am urmatoarea problema legata de centrele de cost. Compania in care lucrez presteaza servicii si are mai putin de 1 an de cind functioneaza. In momentul in care m-am angajat nu exista nici o modalitate de identificare a costurilor dupa nici un criteriu. Asa ca, pentru ca primele cerinte au fost de cunoastere a costurilor pe departamente (un departament e practic o faza de productie) am ales varianta clasica de definire a centrelor de cost conform organigramei. Acum a aparut alta problema: aceea de a putea face un cont de profit si pierdere pe cei mai importanti 20 de clienti. Organizarea care am facut-o nu ma ajuta sa aflu cheltuielile pe un client (care are de exemplu o reprezentare nationala). In cadrul departamentelor toata lumea lucreaza pentru toti clientii (in general) dar bineinteles, ca sa fie lucrurile complicate pina la capat, sunt si cheltuieli care se fac strict pentru un un anumit client.
Aveti o idee simpla de codificare care sa-mi ofere ambele informatii? Pot sa folosesc chei de repartitie a cheltuielilor pe departament catre toti clientii dar numai in cazuri foarte bine justificate. Ce a strict identificabil pe client trebuie alocat corect.

[ABC]

Gabita 123,

O propunere privind modalitatea de inregistrare si monitorizare a costurilor pe departamente si clienti este dezvoltatea planului de conturi analitice de cheltuieli dupa urmatorul model de codificare:

contul de cheltuieli / departamentul / clasa de clienti / denumirea clientului
clasa de clienti poate fi definita dupa criteriul "clienti cu cifra de afaceri mai mare de ...."

Ex:
6022.departamentul.A.nume client
607.punctul de vanzare.A.nume client
624.punctul de vanzare.A.nume client

[ABC]

REF: managementul prin centre de gestiune (centre de venit, de cost, de profit)
Acest model de organizare, coordonare si control este recomandat firmelor care accepta ca acest sistem de lucru iti poate oferi toate informatiile necesare atat pentru analiza rezultatelor obtinute, cat si pentru planificarea performantelor financiare pe termen scurt, mediu si lung.
De exemplu, o firma si-a elaborat bugetele anuale (cu detaliere pe perioade intermediare de gestiune – de ex: pe luni) prin care urmareste realizarea unor obiective cum ar fi: cifra de afaceri, marja comerciala, rezultatul exploatarii, rentabilitatea comerciala.
In situatia in care nu sunt realizate obiectivele financiare generale, stabilite la nivel de firma, atunci prin implementarea sistemului de management pe centre de gestiune (puncte de desfacere, sectii de productie, departamente administrative) si prin dezvoltatea unui sistem eficient de raportare manageriala se poate identifica si analiza unde este PUNCTUL SLAB si se pot lua rapid masurile necesare.

[ABC]

REF: sistemul de raportare manageriala
Daca este bine conceput si adaptat la cerintele reale ale managementului, dezvoltarea unui sistem de raportare periodica este un instrument extrem de util pentru analiza rezultatelor obtinute, pentru luarea deciziilor operative sau pentru stabilirea unor obiective strategice.
Daca informatiile oferite de mediul intern al firmei sunt completate cu informatiile din mediul extern al firmei (economic, fiscal, social etc) atunci managerii pot sa aprecieze activitatea firmei in ansamblu si sa reactioneze rapid in functie de situatie.
Sistemul de raportare manageriala trebuie conceput, adaptat, actualizat, in functie de cerintele reale, concrete, ale managementului.

[ABC]

REF: Controller
Sunt de acord cu descrierea functiei de controller prezentata de tchibos.
Insa vreau sa fac urmatoarele observatii:
1. controllerul intocmeste rapoarte manageriale specifice de control a activitatilor, compara realizarile cu obiectivele, identifica diferentele si cauzele acestor abateri; in unele situatii, controllerul poate responsabil si pentru elaborarea propunerilor cu masurile necesare pentru realizarea obiectivelor stabilite initial sau pentru revizuirea acestor obiective in concordanta cu rezultatele obtinute.
Controllerul nu trebuie implicat in actiuni care apartin departamentului de resurse umane: recompensari sau sanctiuni in functie de performante.
2. este recomandat ca functia de controlling sa fie ocupata de o persoana specializata pe probleme de analiza si planificare financiara, care sa nu fie implicata in activitatile curente, operative ale departamentului financiar-contabil. Depinde de fiecare firma in parte cum isi organizeaza functie de controlling, insa daca este vorba de o firma mai mare, cu activitati multiple si complexe, este bine ca Directorul economic/financiar sa aiba in subordine o persoana sau un departament specializat pe aceasta problematica.

[ABC]

REF: Management de proiect si Management financiar

Managementul proiectelor se caracterizeaza prin faptul ca se poate aplica in orice domeniu de activitate si vizeaza realizarea unui obiectiv (rezolvarea unei probleme) intr-un perioada clar definita. Pentru functionarea managementului prin proiecte, in functie de complexitatea si amploarea proiectului, se numeste un manager de proiect care isi constituie o echipa de specialisti diferiti ca pregatire si experienta profesionala (insa compatibile cu cerintele proiectului) cu care va elabora planul de actiuni pentru realizarea obiectivelor propuse, va stabili termene intermediare pe tipuri de activitati si termenul de predare a proiectului, va stabili resursele necesare si costul acestora. Toate aceste elemente sunt specifice etapei de analiza, planificare si organizare a proiectului. Urmeaza etapele de implementare, monitorizare si evaluarea finala a proiectului pe baza unor indicatori de apreciere a rezultatelor obtinute in concordanta cu obiectivele stabilite.
Un proiect se caracterizeaza prin unicitate: rezolva o problema existenta sau dezvolta o idee noua.

Managementul financiar este un sistem de lucru prin care se dezvolta comunicarea manageriala in domeniul financiar-contabil. Intr-o prima faza, cand se pun bazele acestui tip de management in cadrul unei firme (cand se stabilesc obiectivele urmarite, fluxul si forma de prezentare a rapoartelor, perioadele de raportare etc) putem spune ca este un proiect si se pot aplica principiile de organizare a managementului prin proiecte.
Insa din momentul in care sistemul de raportare manageriala functioneaza la parametrii stabiliti de conducerea firmei, putem sa spunem ca s-a incheiat etapa de “proiect” si ca am trecut in etapa de activitate curenta, permanenta, de management financiar.

[tchibos]

ABC a scris:
...in unele situatii, controllerul poate responsabil si pentru elaborarea propunerilor cu masurile necesare pentru realizarea obiectivelor stabilite initial sau pentru revizuirea acestor obiective in concordanta cu rezultatele obtinute.

eu as vrea, daca se poate exemplifica (nu neaparat de ABC) printr-un caz ipotetic concret ceea ce a afirmat mai sus ABC si apoi daca putem identifica responsabilitatile unui controller raportate la atributiile pe care le are si cum raspunde acesta pentru neindeplinirea corecta a sarcinilor de serviciu.

[Iustin]

ABC a spus:

REF: Management de proiect si Management financiar

Managementul proiectelor se caracterizeaza prin faptul ca se poate aplica in orice domeniu de activitate si vizeaza realizarea unui obiectiv (rezolvarea unei probleme) intr-un perioada clar definita. Pentru functionarea managementului prin proiecte, in functie de complexitatea si amploarea proiectului, se numeste un manager de proiect care isi constituie o echipa de specialisti diferiti ca pregatire si experienta profesionala (insa compatibile cu cerintele proiectului) cu care va elabora planul de actiuni pentru realizarea obiectivelor propuse, va stabili termene intermediare pe tipuri de activitati si termenul de predare a proiectului, va stabili resursele necesare si costul acestora. Toate aceste elemente sunt specifice etapei de analiza, planificare si organizare a proiectului. Urmeaza etapele de implementare, monitorizare si evaluarea finala a proiectului pe baza unor indicatori de apreciere a rezultatelor obtinute in concordanta cu obiectivele stabilite.
Un proiect se caracterizeaza prin unicitate: rezolva o problema existenta sau dezvolta o idee noua.

Managementul financiar este un sistem de lucru prin care se dezvolta comunicarea manageriala in domeniul financiar-contabil. Intr-o prima faza, cand se pun bazele acestui tip de management in cadrul unei firme (cand se stabilesc obiectivele urmarite, fluxul si forma de prezentare a rapoartelor, perioadele de raportare etc) putem spune ca este un proiect si se pot aplica principiile de organizare a managementului prin proiecte.
Insa din momentul in care sistemul de raportare manageriala functioneaza la parametrii stabiliti de conducerea firmei, putem sa spunem ca s-a incheiat etapa de “proiect” si ca am trecut in etapa de activitate curenta, permanenta, de management financiar.

Definitiile a la carte sunt bine venite si cred ca au lamurit multa lume de pe forum ce-i cu managementul financiar si ce-l deosebeste de "alt" management!
:)
Definitiile acestea au si fost (ironic, nu?!) cauza existentei acestor discipline/activitati separat si distinct.
Intra-adevar, industriile cu procese lungi, retete (siderurgia, farmaceutica, extractiva) vor mai ramane inca tributare acestui stil de management. Nu exista o solutie panaceu, cara sa transceanda de-a curmezisul economiei.
Insa! Abordarea pe proiecte a activitatii CURENTE a unei organizatii pleaca de la un concept nou introdus de noile diretive in domeniul calitatii produselor pe de o parte si a calitatii vietii pe de alta parte (din perspectiva riscului alimentar si sigurantei alimentelor, a sigurantei si securitatii muncii etc): centrarea pe client, pe nevoile si cerintele sale - intr-un cuvant, satisfactia clientului.
Astfel, fiecare client este un proiect, iar mai departe, fiecare vanzare este un proiect - aici aplicandu-se si principiul piramidei rasturnate in ierarhia organizatiei, in care forta de vanzari are prioritatea cea mai mare (si fireste autoritatea cea mai mare!).
E usor de oferit ca si contra exemplu activitati genul celei desfasurate de Electrica! Ce minunat exemplu de aplicare a sistemului de urmarire prin centre ce cost si profit! Corect?!
GRESIT!
O mare slabiciune a sistemului de management prin centre de cost si profit este exact "rutina" care ar trebui sa se instaleze dupa "faza de proiect". Nimeni nu se intereseaza de client "post vanzare" de exemplu!. Rolul marketingului este minimizat si marginalizat. Se pierd reflexele! Facem burta! Oamenii tind sa se imobilizeze intr-un status quo - daca merge, n-o schimba!
Si ce se poate intampla mai rau echipei de management decat sa devina adversara schimbarii?!...

[Lucian Drinceanu]

tchibos, cu acelasi client am incheiat un nou contract in valoare de 60000 eur si nu detin monopolul pe piata, dar respectam clauzele contractuale

[tchibos]

Lucian inseamna ca intre voi si client e o relatie bine cimentuita, bazata pe dependenta pe care firma la care lucrezi a reusit sa o imprime clientului. Felicitari, in cazul asta m-am inselelat, insa in linii generale raman la parerea pe care in repetate randuri am exprimat-o.

[ABC]

Am observat ca rata de vizualizare privind subiectul Management Financiar este in crestere, insa numarul dezbaterilor stagneaza. De aceea m-am gandit sa intervin si sa va propun un alt subiect pentru discutii : analiza cifrei de afaceri.

Exemplu :
Conducerea firmei este interesata sa cunoasca performanta vanzarilor si de aceea poate solicita rapoarte de analiza a cifrei de afaceri :
-pe puncte de desfacere
-pe retele de desfacere
-pe zone geografice
-pe clase de clienti

Cum realizati aceste rapoarte ?

[ABC]

Subiect propus pentru discutii:

Cum stabiliti care care nivelul minim al vanzarilor lunare astfel incat firma sa-si acopere integral cheltuielile si sa nu inregistreze pierderi?
(este vorba despre indicatorul pragul minim de rentabilitate)

[ABC]

Va recomand sa cititi si subiectul Managementul si specialistii din domeniul economic - din cadrul aceluiasi capitol de discutii.

[alone]

ABC a spus:

Am observat ca rata de vizualizare privind subiectul Management Financiar este in crestere, insa numarul dezbaterilor stagneaza. De aceea m-am gandit sa intervin si sa va propun un alt subiect pentru discutii : analiza cifrei de afaceri.

Exemplu :
Conducerea firmei este interesata sa cunoasca performanta vanzarilor si de aceea poate solicita rapoarte de analiza a cifrei de afaceri :
-pe puncte de desfacere
-pe retele de desfacere
-pe zone geografice
-pe clase de clienti

Cum realizati aceste rapoarte ?

Daca sunt indeplinite 2 conditii elementare, aceste rapoarte sunt f.simplu de realizat;cele 2 conditii sunt:
1. programul de contabilitate trebuie sa fie foarte flexibil si sa permita raportari pe cat mai multe criterii;
2.acuratetea si corectitudinea informatiilor primare introduse in program sa fie cat mai mare.

De exemplu, in momentul introducerii clientilor in nomenclator trebuie completate campurile referitoare la adresa,localitate,judet;si bineinteles se pot structura clientii pe diferite categorii(in functie de specificul activitatii firmei).

Daca programul de conta este mai simplist, atunci e ceva bataie de cap cu culegerea datelor pt rapoartele in cauza .

[nata]

ABC a spus:

Subiect propus pentru discutii:

Cum stabiliti care care nivelul minim al vanzarilor lunare astfel incat firma sa-si acopere integral cheltuielile si sa nu inregistreze pierderi?
(este vorba despre indicatorul pragul minim de rentabilitate)

pentru stabilirea pragului de rentabilitate eu folosesc urmatoarele ecuatii:

S=PQ unde S reprezinta valoarea cifrei de afaceri, P pretul unitar, Q volumul in unitati de produs

CT=F+QV unde CT reprezinta costurile totale, F costuri fixe , QV cele variabile

la pragul de rentabilitate veniturile totale sunt egale cu costurile totale astfel daca se pune = intre cele doua ecuatii se obtine:

Q=F/(P-V), deci dupa ce se stabileste volumul vanzarilor in unitati de produs corespunzator pragului de rentabilitate, cunoscandu-se pretul unitar se calculeaza volumul valoric al pragului de rentabilitate.

[Aditza]

nata,
Raspunsul tau este foarte corect (pragul minim de rentabilitate = break-even), dar este unul foarte simplu: ai luat in calcul un singur reper aflat in fabricatie.

Daca ai in productie mai multe repere, atunci trebuie sa folosesti un algoritm simplex.

Daca cineva cunoste un producator de programe informatice pentru gestiunea pe centre de profit si pentru toate celelalte analize pe care trebuie sa le elaboreze un controller, va rog sa imi scrieti la aditzat01@yahoo.com.

Va multumesc.

[ABC]

Pragul minim de rentabilitate reprezinta nivelul minim al vanzarilor la care firma inregistreaza rentabilitate = 0 (adica nici profit, nici pierdere).
Pragul de rentabilitate se poate determina cantitativ sau valoric, dupa formulele :
1.Cantitatea minima de produse = total cheltuieli fixe / (prêt de vanzare unitar-cost variabil unitar)
2.Vanzarile minime de produse = total cheltuieli fixe / (1 – ponderea cheltuielilor variabile totale in cifra de afaceri totala)

[Aditza]

Ok, ABC,

In cazul acesta stabilesti costul variabil mediu si pretul mediu pentru mai multe repere pe care le ai in productie?

N-as zice. :!:

[ABC]

Pragul minim de rentabilitate, adica nivelul minim al vanzarilor pentru care firma isi acopera toate cheltuielile, se determina doar sub aspect valoric pentru firmele care au nomenclator bogat de produse si servicii.
Deci se aplica doar formula de calcul:
Prag rentabilitate = total costuri fixe (1-% cheltuielilor variabile in vanzari)
Nivelul minim al vanzarilor se poate determina periodic (cel putin trimestrial) atat la nivel de firma, cat si pentru fiecare punct de vanzare din reteaua de desfacere a firmei.
Dar pentru realizarea acestui obiectiv, trebuie ca sistemul financiar-contabil sa ofere informatii detaliate, analitice pe centrele de cost ale companiei.