Criza: revolutie in evolutie. IMM in confruntare cu criza economica

Daca ar fi sa incercam o definire metaforica a situatiei Intreprinderii Mici si Mijlocii (IMM) in contextul actualei crize economice, cred ca imaginea cea mai plauzibila ar fi cea a vanatului aflat in bataia pustii. Criza economica este vanatorul care isi cauta potentialul vanat, iar acesta va fi exemplarul mai putin dotat, mai putin experimentat, poate chiar un exemplar cu un anumit handicap.

Intr-o astfel de abordare, sansele IMM de a traversa cu bine actuala conjunctura economica sunt, in mod categoric, mai bune decat cele ale "victimei" aflate cu spatele la zid, fara cale de scapare. Aceasta sansa trebuie jucata inteligent, dupa principiul conform caruia "orice obstacol poate constitui o oportunitate".
Insa pana la a discuta despre oportunitati, o alta serie de conditionari vin sa decida asupra modului in care o IMM se confrunta cu criza. In opinia mea, istoricul de piata al societatii reprezinta o conditionare importanta in acest sens.
Incepand din iarna, o serie de societati mici locale profilate pe productia de bunuri au iesit din afaceri. Aceste afaceri se caracterizau printr-un factor de risc foarte evident: numarul mic de clienti.
In cele mai multe cazuri, aceste societati aveau incheiate contracte de vanzari, in special la export, cu cel mult trei parteneri, din care insa unul singur conta in mod esential in constituirea cifrei lor de afaceri. Decizia partenerului extern de a sista importurile s-a dovedit fatala pentru ei: nu au mai avut nici timp si nici resurse financiare pentru a cauta alti clienti, alte piete de desfacere, astfel incat sa se poata salva.

In alta ordine de idei, exista perioade de timp in viata unei societati in care afacerea pare sa mearga de la sine. Ea are clienti, contracte si o piata pe care se misca aproape nestingherita si nimic nu pare sa-i mai poata tulbura activitatea. Evolutia ei este previzibila iar managementul nu trebuie sa faca fata unor provocari deosebite. Sunt perioade de prosperitate si de abundenta de resurse de dezvoltare. Depinde aproape in mod exclusiv de decidenti cum exploateaza aceste perioade: se instaleaza in pasivitatea sugerata de conjunctura sau incearca sa-si consolideze pozitia, cautind noi "ancore" in piata prin acoperirea unor nevoi "certe si solvabile".

Logica evolutiei previzibile, calme, a pietelor este rasturnata dramatic in perioadele de criza economica. Principalul adversar al IMM (dar nu numai) este, in aceasta perioada exceptionala, imobilismul managerial "dobandit" in perioadele precedente, obisnuintele create de acel "laissez-faire, laissez-passer" al vremurilor bune.
In opinia mea, experienta anterioara al managerului si disponibilitatea lui actuala pot fi decisive in depasirea perioadelor de criza economica generalizata. El trebuie sa raspunda provocarilor unei situatii de "revolutie" care intrerupe o perioada de "evolutie" a firmei pe care o conduce.

Cum trebuie un manager sa abordeze situatiile de criza ale pietelor? Nu stiu in ce masura acest raspuns este dat ca atare in manualele scolilor de business, insa cu certitudine el poate fi regasit acolo, chiar daca el se afla plasat la alte capitole.
Cand ai cinci, 10 sau 20 de ani de experienta intr-un business, poate parea neobisnuit sa te reintorci la redactarea unui plan de afaceri, un document pe care unii, poate chiar cei mai multi, nu l-au intocmit si nici nu l-au avut vreodata. Manualul intreprinzatorului continua insa sa-l plaseze la loc de cinste, chiar la inceputuri, semn ca este un instrument de lucru care nu poate fi ocolit. Cu atat mai putin in perioadele de criza.

Asadar, imaginez momentul de criza ca unul care intruneste aceleasi conditii ca momentul de demarare al afacerii. Piata s-a schimbat, aparand o serie de factori care pericliteaza existenta societatii. Evolutia pe care o cunosteam si, poate, chiar o controlam, s-a schimbat, iar piata pe care functionam trece printr-o veritabila revolutie.
Acum, afacerea trebuie sa intre intr-o analiza serioasa, analizand fundamentul ei, resursele proprii si pe cele ale pietei si disponibilitatile profesionale si manageriale. Daca diagnosticul stabilit astfel certifica viabilitatea intreprinderii, ea poate continua prin a construi o strategie de criza. Daca este adecvata realitatii, strategia poate oferi intreprinzatorului cheia iesirii din criza.
Ceea ce mai conteaza este doar realismul, viziunea si capacitatea de inovatie.
***
Si, in loc de concluzie, o privire rezumativa:
* Un management activ si inovativ creeaza "anticorpi" la criza;
* Revenirea la obisnuintele de la inceputuri; daca acestea nu exista, ele trebuie create. Niciodata nu e prea tarziu (daca inevitabilul nu s-a produs inca, dar – uneori – nici chiar atunci)!;
* Optimismul nu exista in stare "naturala" pe timp de criza. Reteta optimismului trebuie sa contina realism, viziune, inovatie, curaj in asumarea riscului si, nu in ultimul rand, un set de abilitati manageriale dezvoltate in timp subsumate termenului de eficienta.